DIGITAL MOTIONS INZICHT
De 80-20-regel bij software-implementaties
De eerste maanden van een software-implementatie verlopen vaak volgens verwachting. De processen zijn beschreven, de software wordt ingericht en de eerste testen verlopen succesvol. Toch ontstaat juist richting de afronding regelmatig vertraging. Niet omdat de techniek tekortschiet, maar omdat uitzonderingen in processen, afhankelijkheden tussen teams en uitblijvende besluitvorming zichtbaar worden. De 80-20-regel is een bruikbaar denkkader om te begrijpen waarom juist de laatste fase zoveel aandacht vraagt.
Waarom de laatste twintig procent bepalend is
• De eerste 80% bestaat vooral uit voorspelbaar projectwerk, terwijl de laatste 20% uitzonderingen, afhankelijkheden en organisatorische knelpunten aan het licht brengt
• Goede projectbeheersing vraagt om meer dan planning alleen; ervaring, besluitvorming en verandermanagement zijn minstens zo belangrijk.
• Een systeem kan technisch gereed zijn, terwijl de organisatie nog niet klaar is voor de livegang. Juist dat verschil wordt vaak zichtbaar in de laatste twintig procent van een implementatie
• De grootste kosten van uitloop zitten vaak niet in externe facturen, maar in verborgen interne inspanningen
WAAROM DIT INZICHT ERTOE DOET
Aan het begin van een implementatie lijkt alles overzichtelijk. De projectplanning is opgesteld, processen zijn uitgewerkt en de software wordt ingericht. Naarmate het project vordert, groeit het vertrouwen dat de planning gehaald wordt.
Juist in de laatste fase verandert dat beeld. Tijdens integrale testen blijken uitzonderingen in processen toch anders te verlopen dan verwacht. Medewerkers die een belangrijke rol hebben in het project worden opgeslokt door de dagelijkse operatie. Besluiten waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn blijven liggen. De agenda’s van projectleden sluiten niet meer op elkaar aan. Iedere afzonderlijke vertraging lijkt beperkt, maar gezamenlijk zorgen ze ervoor dat de laatste fase aanzienlijk langer duurt dan voorzien.
Dat is geen teken van een slechte implementatie. Het laat vooral zien dat software-implementaties uiteindelijk organisatieprojecten zijn. De techniek ondersteunt het proces, maar de organisatie bepaalt het tempo waarin veranderingen daadwerkelijk kunnen worden doorgevoerd.
WAAROM DIT INZICHT ERTOE DOET
De laatste 20% bestaat uit uitzonderingen
Tijdens de inrichting wordt vooral gewerkt vanuit de standaardprocessen. Pas wanneer de organisatie integraal gaat testen, komen uitzonderingen naar voren. Denk aan afwijkende klantafspraken, bijzondere productstromen of uitzonderlijke financiële situaties.
Iedere uitzondering vraagt om een keuze. Past het proces zich aan, of wordt de software anders ingericht? Zonder duidelijke besluitvorming stapelen deze vraagstukken zich snel op. Daardoor ontstaat de indruk dat de implementatie vertraagt, terwijl de vertraging feitelijk wordt veroorzaakt door organisatorische keuzes die nog gemaakt moeten worden.
Projectbeheersing vraagt om vooruitziende blik
Een succesvolle implementatie vraagt meer dan een goede planning. Projectbeheersing betekent ook vooruitkijken. Welke besluiten moeten tijdig worden genomen? Welke medewerkers zijn straks cruciaal tijdens de testfase? Waar zitten afhankelijkheden tussen afdelingen? En welke uitzonderingen verdienen al vroeg aandacht?
Juist ervaring maakt hierin het verschil. Niet alleen technische kennis van software, ERP-oplossingen en IT-platformen is belangrijk, maar ook inzicht in hoe organisaties veranderen. Een implementatie slaagt wanneer techniek, processen, mensen en projectaanpak met elkaar in balans zijn. Daarom combineert Digital Motions technische bagage met een gestructureerde projectaanpak waarin interne activiteiten, eigenaarschap en verandering vanaf het begin zijn geborgd.
Ervaren projectleiders weten dat de grootste risico’s zelden ontstaan door de techniek. Zij richten de implementatie daarom zo in dat organisatorische knelpunten, afhankelijkheden en besluitvorming al vroeg zichtbaar worden. Door hier tijdens de voorbereiding op te anticiperen, worden de risico’s in de laatste twintig procent beheersbaar in plaats van verrassend.
De werkelijke kosten van uitloop zijn vaak verborgen
Wanneer een implementatie uitloopt, wordt vaak eerst gekeken naar de extra uren van de softwareleverancier of implementatiepartner. Dat zijn zichtbare kosten.
Minstens zo belangrijk zijn de kosten die niet direct op de projectbegroting verschijnen. Projectleden blijven langer betrokken, key-users besteden extra tijd aan testen en overleg, managers schuiven aanvullende besluitvormingssessies in hun agenda en verbeteringen in de bedrijfsvoering worden later gerealiseerd. Ook blijft de organisatie langer werken met tijdelijke oplossingen of dubbele werkwijzen.
Juist deze interne kosten zijn lastig zichtbaar in financiële rapportages, maar hebben vaak een grotere impact op de totale businesscase dan de extra externe facturen.
UIT DE PRAKTIJK
Eén moment maakte duidelijk waar het echte risico zat
De angst voor livegang was groot
Bij een middelgroot handels- en productiebedrijf verliep de inrichting van een nieuw ERP-systeem grotendeels volgens planning. Technisch gezien was het systeem gereed voor ingebruikname. De projectplanning was ambitieus en de periode tussen de afronding van de inrichting en de geplande livegang was bewust kort gehouden.
Tijdens het go/no-go overleg gebeurde echter iets onverwachts. De key-users gaven aan dat zij onvoldoende vertrouwen hadden om met het nieuwe systeem live te gaan. Niet omdat de software niet werkte, maar omdat zij te weinig tijd hadden gehad om te oefenen, ervaring op te doen en de nieuwe werkwijzen eigen te maken. De organisatie was technisch klaar, maar de gebruikers voelden zich nog niet voldoende voorbereid.
De geplande livegang werd daarom uitgesteld. Uiteindelijk vond de ingebruikname vier maanden later plaats. Die extra tijd was niet nodig om de software verder te ontwikkelen, maar om medewerkers te trainen, praktijkervaring op te laten doen en vertrouwen op te bouwen in de nieuwe manier van werken.
Deze situatie onderstreepte dat een succesvolle implementatie niet wordt bepaald door de technische oplevering, maar door de vraag of de organisatie klaar is om de verandering daadwerkelijk te dragen. Juist daarom vraagt de laatste twintig procent van een implementatie om vooruitziende projectbeheersing, waarin naast techniek ook ruimte wordt gemaakt voor opleiding, adoptie en veranderbereidheid.
CONCLUSIE
Een goede projectleider stuurt niet alleen op de eerste tachtig procent van een implementatie, maar anticipeert al vanaf de start op de knelpunten die zich in de laatste twintig procent kunnen voordoen; juist daarin maakt ervaring het verschil.
MEER INZICHTEN
