DIGITAL MOTIONS INZICHT
Veel organisaties hebben doelen, maar geen richting
Omzet verhogen, klanttevredenheid verbeteren, processen professionaliseren en medewerkers ontwikkelen. De meeste organisaties hebben genoeg doelen. Toch geven die doelen lang niet altijd richting aan het dagelijkse werk. Ze vertellen waar de organisatie hoopt uit te komen, maar niet welke route zij kiest, wat daardoor géén prioriteit krijgt en hoe het leiderschap de voortgang bestuurt. OGSM kan ambitie, resultaat, strategie en uitvoering op één pagina verbinden. Maar alleen wanneer het meer wordt dan een jaarlijkse invuloefening.
Doelen zijn nog geen strategie
• Een doel beschrijft een gewenste uitkomst; een strategie maakt duidelijk welke keuzes de organisatie maakt om daar te komen.
• OGSM brengt samenhang aan tussen ambitie, meetbare resultaten, strategische keuzes en uitvoering.
• Zonder een vast leiderschapsritme wordt ook een goede OGSM al snel een document waarnaar vooral tijdens de volgende strategiesessie wordt gekeken.
WAAROM DIT INZICHT ERTOE DOET
Vraag een managementteam naar de doelen voor het komende jaar en er verschijnt meestal snel een lijst. Groei, marge, klantgerichtheid, digitalisering, medewerkerstevredenheid en verdere professionalisering keren regelmatig terug.
De doelen zijn op zichzelf doorgaans verdedigbaar. Het probleem zit in hun onderlinge samenhang. Welke ambitie staat centraal? Welke doelen zijn daarvoor bepalend? Via welke keuzes wil de organisatie deze doelen bereiken? En wat betekent dat voor initiatieven die aantrekkelijk zijn, maar niet aan de gekozen richting bijdragen?
Wanneer die vragen onbeantwoord blijven, heeft de organisatie geen strategie maar een verzameling goede bedoelingen. Afdelingen maken vervolgens hun eigen vertaling. Sales stuurt op omzet, operations op efficiency, HR op ontwikkeling en IT op systemen. Iedereen kan hard werken en toch beweegt de organisatie niet als één geheel.
De essentie van strategie is niet dat een organisatie veel wil bereiken. Strategie vraagt om kiezen: waar spelen we, hoe willen we winnen en welke capaciteit zetten we daarvoor in? Een strategie die geen consequenties heeft voor tijd, geld en aandacht is in de praktijk geen strategie.
Het ontbreken van richting blijft zelden beperkt tot het strategieplan. Het komt terug in vrijwel ieder managementoverleg. Nieuwe projecten worden gestart omdat ze urgent lijken. Bestaande initiatieven lopen door omdat stoppen ongemakkelijk is. Problemen worden afzonderlijk opgelost zonder te beoordelen of ze onderdeel zijn van een groter patroon. Managementleden geven verschillende prioriteiten mee aan hun teams. De organisatie wordt daardoor druk, maar niet noodzakelijk doelgerichter.
Dat effect wordt versterkt wanneer doelen algemeen geformuleerd zijn. “De klanttevredenheid verbeteren” klinkt duidelijk, maar laat belangrijke vragen open. Voor welke klanten? Welk onderdeel van de klantbeleving? Hoeveel verbetering is nodig? Wanneer moet die zichtbaar zijn? En waardoor verwachten we dat de verbetering ontstaat?
Onderzoek naar doelstelling laat al lange tijd zien dat specifieke doelen effectiever richting geven dan vage opdrachten. Duidelijke doelen richten aandacht, beïnvloeden de inzet en helpen mensen langer vol te houden. Daarvoor zijn wel acceptatie, een aanpak en tijdige feedback over de voortgang nodig.
Dat laatste wordt in organisaties gemakkelijk onderschat. Een doel dat eenmaal per jaar wordt vastgesteld en pas aan het einde van het jaar opnieuw wordt beoordeeld, stuurt nauwelijks. Zonder tussentijdse feedback kan een organisatie lang actief blijven zonder te ontdekken dat de gekozen aanpak onvoldoende werkt.
VERDIEPING
OGSM dwingt een lijn af van ambitie naar uitvoering
OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. De waarde van het model zit niet in de vier losse onderdelen, maar in de verbinding ertussen.
De Objective beschrijft de ambitie en richting van de organisatie. De Goals maken meetbaar wanneer die ambitie is bereikt. De Strategies leggen vast via welke keuzes de organisatie daar wil komen. De Measures vertalen die keuzes naar indicatoren, acties, eigenaarschap en planning.
Daarmee maakt OGSM zichtbaar wat in veel plannen ontbreekt: het verschil tussen wat een organisatie wil bereiken en hoe zij dat gaat doen.
Een omzetdoelstelling is bijvoorbeeld nog geen strategie. Een strategie wordt pas richtinggevend wanneer zij een duidelijke keuze bevat, zoals: groeien bij bestaande klanten door het dienstenaanbod te verbreden. Zo’n keuze stuurt niet alleen sales, maar ook marketing, competentieontwikkeling en investeringen.
Een goed OGSM is daarom geen overzicht van alles wat belangrijk is. Het is een compacte weergave van wat bewust voorrang krijgt.
Maak niet alleen de doelen, maar ook de strategie concreet
Organisaties besteden vaak veel tijd aan het meetbaar maken van doelen. Dat is nuttig, maar onvoldoende. Ook strategieën kunnen zo algemeen zijn dat ze nauwelijks richting geven.
Formuleringen als “klantgerichter werken”, “operationeel excelleren” of “verder digitaliseren” beschrijven een wens, maar nog geen keuze.
Een bruikbare strategie beantwoordt drie vragen:
Waar leggen we de nadruk?
Bij welke klanten, processen, producten of competenties willen we het verschil maken?
Wat gaan we anders doen?
Welke werkwijze, inrichting of investering verandert wezenlijk?
Wat doen we daardoor minder of niet?
Welke activiteiten verliezen prioriteit?
Vooral die laatste vraag maakt strategie concreet. Organisaties hebben meestal meer ideeën dan tijd, mensen en middelen. Zonder duidelijke begrenzing blijft alles belangrijk en groeit alleen de werkvoorraad.
Controleer daarom bij ieder onderdeel van de OGSM:
- Draagt iedere actie aantoonbaar bij aan een strategie?
- Heeft iedere strategie een meetbare indicator?
- Leidt iedere strategie logisch naar een doel?
- Zijn de doelen samen voldoende om de ambitie te realiseren?
Waar die verbinding ontbreekt, bevat de OGSM waarschijnlijk een losse activiteit, een vage strategie of een ambitie die nog niet scherp genoeg is.
Leiderschapsritme maakt strategie bestuurbaar
Een OGSM levert op zichzelf nog geen uitvoering op. Het model maakt de richting zichtbaar, maar het leiderschap moet die richting blijven gebruiken.
Daarvoor is een vast ritme nodig.
Veel managementteams bespreken strategie uitgebreid bij het jaarplan. Daarna nemen operationele problemen, klantvragen en incidenten het overleg over. Strategische initiatieven komen pas weer nadrukkelijk aan bod wanneer resultaten achterblijven.
Een werkend leiderschapsritme kan eenvoudig zijn:
Wekelijks: bespreek blokkades, afwijkingen en besluiten die directe actie vragen.
Maandelijks: beoordeel de voortgang van strategische indicatoren en acties. Bespreek niet alleen de cijfers, maar vooral wat ze veroorzaakt en wat moet veranderen.
Per kwartaal: toets of de gekozen strategieën nog werken. Zijn de aannames nog geldig? Moeten prioriteiten of middelen worden aangepast?
De waarde zit niet in de vergaderfrequentie zelf, maar in de vaste verbinding tussen informatie en besluitvorming. Een afwijking zonder besluit verandert niets. Een besluit zonder eigenaar evenmin.
Dit vraagt discipline van het management. Wanneer leiders buiten de OGSM om steeds nieuwe prioriteiten introduceren, leert de organisatie al snel dat het formele plan minder belangrijk is dan de laatste urgente vraag.
UIT DE PRAKTIJK
In onze gesprekken bij klanten zien we regelmatig hetzelfde praktijkpatroon.
Het jaarplan is vastgesteld, maar iedere manager volgt een andere route
Een groeiende MKB-organisatie stelt doelen op voor groei, marge, professionalisering en klantgerichtheid. Iedereen stemt ermee in, maar enkele maanden later ontstaan discussies over prioriteiten.
Sales wil maatwerk leveren om een klant binnen te halen. Operations wil juist standaardiseren. IT werkt aan vernieuwing, terwijl afdelingen eigen oplossingen aanschaffen. Iedere manager handelt logisch vanuit het eigen vakgebied, maar een gezamenlijke route ontbreekt.
De gebruikelijke reactie is om de doelen opnieuw te communiceren of extra KPI’s toe te voegen. Daarmee wordt het probleem niet opgelost. De organisatie heeft geen gebrek aan informatie, maar aan scherpe keuzes.
Een betere aanpak begint met één gezamenlijke ambitie, een beperkt aantal meetbare doelen en enkele duidelijke strategieën. Pas daarna beoordeelt het management welke initiatieven bijdragen en welke niet.
Vervolgens krijgt iedere strategie één eigenaar en wordt de voortgang maandelijks besproken. Afwijkingen leiden tot een besluit, actie of bewuste aanpassing van de aanpak.
De les: doelen geven pas richting wanneer leiders ze vertalen naar keuzes en die keuzes consequent gebruiken bij besluiten.
CONCLUSIE
Een OGSM geeft pas richting wanneer het management niet alleen vastlegt wat de organisatie wil bereiken, maar ook consequent kiest, meet, bespreekt en bijstuurt hoe zij daar gaat komen.
MEER INZICHTEN
