DIGITAL MOTIONS INZICHT
Waarom implementaties ontsporen, zelfs als de techniek goed is
Veel implementaties starten met een sterke businesscase en een zorgvuldig geselecteerde oplossing. Toch blijkt tijdens de uitvoering dat techniek slechts een klein deel van het succes bepaalt. De grootste uitdaging zit in de organisatie die moet veranderen.
Implementaties gaan zelden verkeerd door technologie
• Software kan technisch goed functioneren, terwijl processen in de praktijk onduidelijk blijven
• Een project kan mijlpalen halen zonder dat de nieuwe manier van werken echt wordt geaccepteerd
• Leveranciers leveren wat is afgesproken, maar kunnen interne keuzes niet overnemen
• Succes vraagt vanaf het begin aandacht voor verandering bij de medewerkers
WAAROM DIT INZICHT ERTOE DOET
Veel implementaties lopen niet vast omdat de software tekortschiet, maar omdat de complexiteit van de organisatieverandering wordt onderschat. Wie verandering ziet als een doorlopend onderdeel van de implementatie – en niet als een activiteit aan het einde van het project – vergroot de kans dat de organisatie de beoogde resultaten daadwerkelijk realiseert.
De grootste uitdagingen tijdens een implementatie ontstaan zelden onverwacht. Ze zijn vaak het gevolg van organisatorische complexiteit die gedurende het project zichtbaar wordt. Door niet alleen de techniek, maar ook eigenaarschap, besluitvorming, samenwerking en adoptie actief te begeleiden, ontstaat een implementatie die niet alleen wordt opgeleverd, maar ook daadwerkelijk succesvol wordt gebruikt.
WAAROM DIT INZICHT ERTOE DOET
Verandering is zelden één groot probleem
Bij implementaties ontstaan de grootste risico’s meestal niet door één verkeerde beslissing. Het zijn tientallen kleine factoren die elkaar versterken. Een manager die onvoldoende tijd heeft. Besluitvorming die net iets langer duurt. Onduidelijk eigenaarschap. Afdelingen die ieder vanuit hun eigen belang handelen.
Op zichzelf lijken deze situaties beheersbaar. Samen bepalen ze of een implementatie vaart houdt of langzaam vastloopt. Daarom is succesvolle verandering veel complexer dan vooraf vaak wordt aangenomen.
Waarom standaard veranderaanpakken tekortschieten
Veel organisaties behandelen verandering als een apart projectonderdeel. Er komt een communicatieplan, enkele trainingen en een sessie vlak voor de livegang. Maar verandering laat zich niet plannen volgens een vaste checklist.
Iedere organisatie kent andere belangen, andere besluitvormers en andere dynamiek. Wat vandaag werkt, kan over enkele weken alweer onvoldoende zijn. Juist daarom vraagt iedere implementatie om voortdurende aandacht voor wat er in de organisatie gebeurt.
ADKAR maakt verandering per medewerker concreet
Bij een software-implementatie verandert niet alleen het systeem. Medewerkers moeten begrijpen waarom de verandering nodig is, bereid zijn om anders te gaan werken, weten wat er van hen wordt verwacht en dit ook in de praktijk kunnen toepassen. Pas daarna kan de nieuwe werkwijze worden geborgd.
ADKAR biedt een bruikbaar kader voor software-implementaties, omdat het zichtbaar maakt welke stap medewerkers nog moeten zetten voordat nieuw gedrag kan worden verwacht. De methodiek maakt zichtbaar waar medewerkers zich in het veranderproces bevinden: van bewustwording en bereidheid tot kennis, vaardigheid en borging. Een medewerker die de noodzaak niet begrijpt, heeft weinig aan een training. En iemand die wel wil veranderen, maar onvoldoende kan oefenen, valt na de livegang terug op de oude werkwijze. En draagvlak alleen is onvoldoende wanneer iemand niet weet hoe een nieuwe handeling in het systeem moet worden uitgevoerd.
In het DM Project Canvas verbinden we deze veranderstappen aan iedere fase van de implementatie. Aan het begin ligt de nadruk op uitleg, betrokkenheid en het bespreekbaar maken van gevolgen voor functies en processen. Tijdens ontwerp en inrichting worden medewerkers betrokken bij keuzes en nieuwe werkwijzen. Rond testen en ingebruikname verschuift de aandacht naar oefenen, ondersteuning en het oplossen van praktische belemmeringen. Na de livegang gaat het om begeleiding op de werkvloer, het volgen van gebruik en het vasthouden van de afgesproken manier van werken.
Zo wordt verandermanagement geen los communicatie- of trainingsplan naast het project. Het wordt een samenhangende reeks interventies waarmee medewerkers stap voor stap worden meegenomen naar de nieuwe realiteit.
UIT DE PRAKTIJK
Verandering krijgt pas vorm wanneer medewerkers per projectfase weten wat er van hen wordt verwacht.
Daarom werken wij met gerichte interventies per projectfase
Bij een software-implementatie zien we vaak dat communicatie en training pas kort voor de ingebruikname aandacht krijgen. Medewerkers ontvangen uitleg over het nieuwe systeem, volgen een instructie en moeten daarna volgens de nieuwe werkwijze aan de slag. Dat lijkt efficiënt, maar gaat voorbij aan de stappen die daaraan voorafgaan. Iemand kan pas nieuw gedrag aanleren wanneer duidelijk is waarom de verandering nodig is, wat die betekent voor het dagelijkse werk en welke invloed medewerkers zelf hebben op de inrichting.
Daarom gebruiken we ADKAR als verandermethodiek binnen het DM Project Canvas. Per fase van de implementatie bepalen we wat medewerkers nodig hebben om verder te komen: bewustwording van de noodzaak, bereidheid om mee te veranderen, kennis van het nieuwe proces, het vermogen om ermee te werken en ondersteuning om de verandering vast te houden. De interventie verschilt per moment. Aan het begin kan dat een gesprek zijn over knelpunten en gevolgen voor functies. Tijdens het ontwerp betrekken we medewerkers bij proceskeuzes. Rond testen en ingebruikname ligt de nadruk op oefenen, begeleiding en het wegnemen van praktische belemmeringen.
In een representatieve implementatie betekende dit dat medewerkers niet pas tijdens de training kennismaakten met het nieuwe systeem. Zij waren eerder betrokken bij het bespreken van de huidige werkwijze, het toetsen van het gewenste proces en het uitvoeren van praktijktests. Daardoor kwamen onduidelijkheden eerder boven tafel en kon het projectteam gerichter bijsturen. Verandermanagement werd zo geen los werkpakket naast de implementatie, maar een samenhangende reeks interventies die medewerkers stap voor stap meenam naar de nieuwe realiteit.
CONCLUSIE
Succesvolle implementaties ontstaan wanneer techniek, samenwerking en verandering gedurende het hele traject bewust worden georganiseerd.
MEER INZICHTEN
